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沈陽機床:以全面預(yù)算來化解經(jīng)濟危機


日期:2009年08月11 來源:本站原創(chuàng) 關(guān)鍵字:數(shù)控機床

隨著危機的深入,行業(yè)巨頭的動態(tài)越發(fā)引起人們的關(guān)注,除了利益相關(guān)和獵奇心理外,對于企業(yè)管理層

而言,更多的是想從中獲取成功經(jīng)驗或失敗教訓。

  在沈陽郊區(qū)一個像花園般整潔的巨大現(xiàn)代化工廠里,一群膚色各異的人員正在忙碌著,有的熟練地

操作著機器,有的則在與廠區(qū)的銷售員工暢快交談著。這是國內(nèi)機床行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)--沈陽機床(集團

)有限責任公司(以下簡稱沈陽機床)的三大生產(chǎn)基地之一。沈陽機床擁有員工1萬多人,資產(chǎn)總額115

億元,去年機床產(chǎn)量和數(shù)控機床產(chǎn)量在我國同行業(yè)中居于首位。

  沈陽機床所在的行業(yè)也是全球金融危機的受害者之一,機床的直接下游行業(yè)是機械制造業(yè),遺憾的

是,這一行業(yè)的多數(shù)企業(yè)都感受到了寒冷。江蘇、浙江、廣東等地的機械制造企業(yè)用戶對數(shù)控機床需求

量大幅減少,直接造成國產(chǎn)數(shù)控系統(tǒng)在這幾個銷售重點地區(qū)的銷量下降,機床業(yè)的產(chǎn)量也自然隨之下降

。

  下游企業(yè)遇冷,加上原材料上漲、人民幣升值等因素,基本上所有機床企業(yè)都遭遇市場銷售下滑、

庫存增加的難題。據(jù)中國機床工具工業(yè)協(xié)會車床分會的統(tǒng)計,車床分會所屬企業(yè)的數(shù)控車床月產(chǎn)量從

2008年3月的4674臺開始逐月下降,到2008年9月降為2383臺,下降幅度達到49%。

  與其他機床企業(yè)一樣,沈陽機床的普通機床和經(jīng)濟性數(shù)控機床產(chǎn)銷大幅下降,面對這種情況,部分

企業(yè)紛紛加大對普通機床銷售的支持力度,但沈陽機床卻采取了相反的對策。

  "逐步限制和淘汰落后產(chǎn)品即普通車床的生產(chǎn),將新一代數(shù)控機床、普通鏜床更新?lián)Q代、立式加工中

心、臥式加工中心四類高檔數(shù)控機床產(chǎn)品作為本輪調(diào)整的重點"。沈陽機床反而決定借勢危機,"舍棄"普

通機床,進行產(chǎn)品的戰(zhàn)略調(diào)整。

  對于這樣的調(diào)整,一些企業(yè)并不看好。"限制對普通機床的做法,很有可能造成企業(yè)斷層效應(yīng),高端

機床沒有跟上,普通機床市場又大幅萎縮。"某企業(yè)相關(guān)負責人認為。

  如果時間回到幾年前,沈陽機床內(nèi)部也會有類似的擔憂,但現(xiàn)在他們卻有足夠的自信。"產(chǎn)品結(jié)構(gòu)問

題一直是機床行業(yè)的一塊心病,沈陽機床早就認識到這個問題,并作為'國際化,世界級'戰(zhàn)略目標的一個

重要部分單獨提出,并在研發(fā)、企業(yè)管理等方面作了充分的準備。"沈陽機床高層表示。

  大戰(zhàn)略下的全面預(yù)算

  2000年以來,受中國機床市場需求持續(xù)旺盛的影響,國內(nèi)機床企業(yè)很多都有跨越式的發(fā)展,產(chǎn)值和

利潤規(guī)模逐年大幅遞增。然而,多數(shù)機床企業(yè)在技術(shù)研發(fā)、內(nèi)部管理等方面都存在著問題,在惡劣的市

場環(huán)境下,企業(yè)的發(fā)展就會受到大幅影響。

  中國機床工具工業(yè)協(xié)會數(shù)控系統(tǒng)分會秘書長、華中數(shù)控董事長陳吉紅對此有著深刻地分析。"順應(yīng)中

國制造業(yè)發(fā)展初期用戶的低端市場需求的策略,無疑為數(shù)控系統(tǒng)企業(yè)近年來取得快速發(fā)展做出了貢獻。

但與此同時,我們卻忽略了對中高檔數(shù)控系統(tǒng)以及下一代高速、高精、復合、智能化數(shù)控技術(shù)的投入,

當?shù)投水a(chǎn)品市場趨于飽和時,行業(yè)面對的則是中高檔數(shù)控系統(tǒng)既受制于人、又被外國一統(tǒng)天下的尷尬局

面。"

  在這樣的背景下,機床業(yè)的巨頭們則在尋求技術(shù)的突破。2002年,大連機床收購美國英格索爾生產(chǎn)

系統(tǒng)公司,開創(chuàng)了中國機床企業(yè)并購國外機床企業(yè)的先河; 2005年10月,北一機床全資收購了德國瓦

德里?票す尽

  并購是一把雙刃劍,可以為國內(nèi)機床企業(yè)帶來市場和技術(shù),但并購后,如何有效進行整合,實現(xiàn)企

業(yè)管理的突破,利潤的增長?

  沈陽機床的選擇是將并購放到集團整個戰(zhàn)略調(diào)整中去:消化",在集團董事長關(guān)錫友的領(lǐng)導下,沈陽

機床確立了朝向世界機床行業(yè)前三強的"國際化、世界級"公司前進的戰(zhàn)略目標,在兼顧制造的同時快速

地向研發(fā)和服務(wù)轉(zhuǎn)型。沈陽機床開始實施全方位的轉(zhuǎn)型,涉及研發(fā)體系、組織結(jié)構(gòu)、后備隊伍等諸多方

面。在這個大戰(zhàn)略中,全面預(yù)算被賦予重擔。沈陽機床領(lǐng)導層很早就認識到全面預(yù)算管理對保障戰(zhàn)略目

標實現(xiàn)的意義和價值,但由于缺乏合適的工具,從編制到控制到分析,全面預(yù)算管理的各個環(huán)節(jié)的作用

都被打了折扣,如基于業(yè)務(wù)的預(yù)算、經(jīng)營過程的動態(tài)分析,市場變化的及時應(yīng)對等等。

  早在2004年,沈陽機床就開始自主開發(fā)預(yù)算管理軟件,并與東北財經(jīng)大學聯(lián)合,在集團內(nèi)實施全面

預(yù)算管理系統(tǒng),在為集團戰(zhàn)略調(diào)整提供信息支持、提升財務(wù)管理水平等方面起到了很大的作用。但是沈

陽機床自主研發(fā)的全面預(yù)算管理系統(tǒng)缺乏與業(yè)務(wù)的結(jié)合,只重點關(guān)注費用預(yù)算和現(xiàn)金收支預(yù)算,沒有延

伸到企業(yè)經(jīng)營活動的全過程中,不能充分滿足戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需求。

  2006年,沈陽機床決定引入全球領(lǐng)先的甲骨文海波龍預(yù)算管理系統(tǒng)(Oracle Hyperion Planning9

,以下簡稱Hyperion Planning),同時為了保障項目的成功,沈陽機床選擇了專注于預(yù)算管理、對制造

業(yè)有著深刻理解的諾亞舟咨詢來為其實施。

 


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