隨著危機的深入，行業(yè)巨頭的動態(tài)越發(fā)引起人們的關(guān)注，除了利益相關(guān)和獵奇心理外，對于企業(yè)管理層

而言，更多的是想從中獲取成功經(jīng)驗或失敗教訓。

　　在沈陽郊區(qū)一個像花園般整潔的巨大現(xiàn)代化工廠里，一群膚色各異的人員正在忙碌著，有的熟練地

操作著機器，有的則在與廠區(qū)的銷售員工暢快交談著。這是國內(nèi)機床行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)--沈陽機床（集團

）有限責任公司（以下簡稱沈陽機床）的三大生產(chǎn)基地之一。沈陽機床擁有員工1萬多人，資產(chǎn)總額115

億元，去年機床產(chǎn)量和數(shù)控機床產(chǎn)量在我國同行業(yè)中居于首位。

　　沈陽機床所在的行業(yè)也是全球金融危機的受害者之一，機床的直接下游行業(yè)是機械制造業(yè)，遺憾的

是，這一行業(yè)的多數(shù)企業(yè)都感受到了寒冷。江蘇、浙江、廣東等地的機械制造企業(yè)用戶對數(shù)控機床需求

量大幅減少，直接造成國產(chǎn)數(shù)控系統(tǒng)在這幾個銷售重點地區(qū)的銷量下降，機床業(yè)的產(chǎn)量也自然隨之下降

。

　　下游企業(yè)遇冷，加上原材料上漲、人民幣升值等因素，基本上所有機床企業(yè)都遭遇市場銷售下滑、

庫存增加的難題。據(jù)中國機床工具工業(yè)協(xié)會車床分會的統(tǒng)計，車床分會所屬企業(yè)的數(shù)控車床月產(chǎn)量從

2008年3月的4674臺開始逐月下降，到2008年9月降為2383臺，下降幅度達到49%。

　　與其他機床企業(yè)一樣，沈陽機床的普通機床和經(jīng)濟性數(shù)控機床產(chǎn)銷大幅下降，面對這種情況，部分

企業(yè)紛紛加大對普通機床銷售的支持力度，但沈陽機床卻采取了相反的對策。

　　"逐步限制和淘汰落后產(chǎn)品即普通車床的生產(chǎn)，將新一代數(shù)控機床、普通鏜床更新?lián)Q代、立式加工中

心、臥式加工中心四類高檔數(shù)控機床產(chǎn)品作為本輪調(diào)整的重點"。沈陽機床反而決定借勢危機，"舍棄"普

通機床，進行產(chǎn)品的戰(zhàn)略調(diào)整。

　　對于這樣的調(diào)整，一些企業(yè)并不看好。"限制對普通機床的做法，很有可能造成企業(yè)斷層效應(yīng)，高端

機床沒有跟上，普通機床市場又大幅萎縮。"某企業(yè)相關(guān)負責人認為。

　　如果時間回到幾年前，沈陽機床內(nèi)部也會有類似的擔憂，但現(xiàn)在他們卻有足夠的自信。"產(chǎn)品結(jié)構(gòu)問

題一直是機床行業(yè)的一塊心病，沈陽機床早就認識到這個問題，并作為'國際化，世界級'戰(zhàn)略目標的一個

重要部分單獨提出，并在研發(fā)、企業(yè)管理等方面作了充分的準備。"沈陽機床高層表示。

　　大戰(zhàn)略下的全面預(yù)算

　　2000年以來，受中國機床市場需求持續(xù)旺盛的影響，國內(nèi)機床企業(yè)很多都有跨越式的發(fā)展，產(chǎn)值和

利潤規(guī)模逐年大幅遞增。然而，多數(shù)機床企業(yè)在技術(shù)研發(fā)、內(nèi)部管理等方面都存在著問題，在惡劣的市

場環(huán)境下，企業(yè)的發(fā)展就會受到大幅影響。

　　中國機床工具工業(yè)協(xié)會數(shù)控系統(tǒng)分會秘書長、華中數(shù)控董事長陳吉紅對此有著深刻地分析。"順應(yīng)中

國制造業(yè)發(fā)展初期用戶的低端市場需求的策略，無疑為數(shù)控系統(tǒng)企業(yè)近年來取得快速發(fā)展做出了貢獻。

但與此同時，我們卻忽略了對中高檔數(shù)控系統(tǒng)以及下一代高速、高精、復合、智能化數(shù)控技術(shù)的投入，

當?shù)投水a(chǎn)品市場趨于飽和時，行業(yè)面對的則是中高檔數(shù)控系統(tǒng)既受制于人、又被外國一統(tǒng)天下的尷尬局

面。"

　　在這樣的背景下，機床業(yè)的巨頭們則在尋求技術(shù)的突破。2002年，大連機床收購美國英格索爾生產(chǎn)

系統(tǒng)公司，開創(chuàng)了中國機床企業(yè)并購國外機床企業(yè)的先河； 2005年10月，北一機床全資收購了德國瓦

德里�？票す�司。

　　并購是一把雙刃劍，可以為國內(nèi)機床企業(yè)帶來市場和技術(shù)，但并購后，如何有效進行整合，實現(xiàn)企

業(yè)管理的突破，利潤的增長？

　　沈陽機床的選擇是將并購放到集團整個戰(zhàn)略調(diào)整中去：消化"，在集團董事長關(guān)錫友的領(lǐng)導下，沈陽

機床確立了朝向世界機床行業(yè)前三強的"國際化、世界級"公司前進的戰(zhàn)略目標，在兼顧制造的同時快速

地向研發(fā)和服務(wù)轉(zhuǎn)型。沈陽機床開始實施全方位的轉(zhuǎn)型，涉及研發(fā)體系、組織結(jié)構(gòu)、后備隊伍等諸多方

面。在這個大戰(zhàn)略中，全面預(yù)算被賦予重擔。沈陽機床領(lǐng)導層很早就認識到全面預(yù)算管理對保障戰(zhàn)略目

標實現(xiàn)的意義和價值，但由于缺乏合適的工具，從編制到控制到分析，全面預(yù)算管理的各個環(huán)節(jié)的作用

都被打了折扣，如基于業(yè)務(wù)的預(yù)算、經(jīng)營過程的動態(tài)分析，市場變化的及時應(yīng)對等等。

　　早在2004年，沈陽機床就開始自主開發(fā)預(yù)算管理軟件，并與東北財經(jīng)大學聯(lián)合，在集團內(nèi)實施全面

預(yù)算管理系統(tǒng)，在為集團戰(zhàn)略調(diào)整提供信息支持、提升財務(wù)管理水平等方面起到了很大的作用。但是沈

陽機床自主研發(fā)的全面預(yù)算管理系統(tǒng)缺乏與業(yè)務(wù)的結(jié)合，只重點關(guān)注費用預(yù)算和現(xiàn)金收支預(yù)算，沒有延

伸到企業(yè)經(jīng)營活動的全過程中，不能充分滿足戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需求。

　　2006年，沈陽機床決定引入全球領(lǐng)先的甲骨文海波龍預(yù)算管理系統(tǒng)（Oracle Hyperion Planning9

，以下簡稱Hyperion Planning），同時為了保障項目的成功，沈陽機床選擇了專注于預(yù)算管理、對制造

業(yè)有著深刻理解的諾亞舟咨詢來為其實施。