這是一個純粹的中國國企，經(jīng)營機制卻絕對是全新的；這也是中國裝備制造業(yè)一個高端的舞臺，演繹了一個機床工業(yè)企業(yè)涅槃式的發(fā)展過程。在這個過程中，他們打碎了自己，又重新制造了自己；他們“拋棄”了自己，卻又尋回了一個自己。
    這種周而復(fù)始的過程其實是一個老國企自我救贖的拔節(jié)過程，是中國企業(yè)求尋更大發(fā)展的一個必須經(jīng)歷的痛苦環(huán)節(jié)。過程是痛苦的，結(jié)果卻注定輝煌。當(dāng)沈陽機床集團僅僅用了六、七年時間，完成了從轉(zhuǎn)變到轉(zhuǎn)型再到轉(zhuǎn)變再到轉(zhuǎn)型這一進程后，我們有理由用尊敬的目光注視著他們，以及他們的背后。那里有一組數(shù)據(jù)報告，概括為，2007年，集團公司產(chǎn)品銷售總收入突破了100億元。用這份成績單，沈陽機床已可以坦然地站到世界機床行業(yè)第八的位置上。
    “人”字的重量
    在中國工業(yè)發(fā)展進程和其體系中，上世紀九十年代的“東北現(xiàn)象”應(yīng)是其最沉重的一筆，更有人將其形容成中國老工業(yè)、重工業(yè)國企發(fā)展中遇到的最爛的一片泥潭。在這個泥潭中，有走出來的，有被淹沒的。當(dāng)沈陽機床如其他國企一樣因債務(wù)、冗員、效益低下而陷入僵局的時候，沒有人會想象到若干年后沈陽機床的今天，以及支撐他們釋放能量的平臺。那是沈陽機床全系最困難的時候，但也是這個企業(yè)第一次轉(zhuǎn)型的開始———他們必須制造一個拐點。
    站在歷史的高點向后看，會發(fā)現(xiàn)當(dāng)初沈陽機床轉(zhuǎn)型凸點上的關(guān)鍵要素與今天公司升級版的轉(zhuǎn)型要點驚人地一致，那就是“人”字。盡管當(dāng)時“人”的狀況是“沒工資可發(fā)，這活兒還干嗎？”，而現(xiàn)在“人”的狀態(tài)是“給我工作，為公司創(chuàng)造更大財富”和“培養(yǎng)一流人才，創(chuàng)造最大價值，為國家，更為自己創(chuàng)造富裕生活”。
    兩種狀態(tài)時代背景不同，但對于一個企業(yè)的發(fā)展和生命力而言，其高度和重要性是一樣的。經(jīng)歷了當(dāng)初和現(xiàn)在兩種過程的集團董事長關(guān)錫友堅持這么認為。企業(yè)要發(fā)展，人才是第一要素。數(shù)十年國企文化所積淀的，是員工的責(zé)任心、歸宿感、組織紀律性和忠誠度。這本來就是國有企業(yè)優(yōu)勢，這個優(yōu)勢為國企在找到突破口后所實施任何一次“版本升級”提供了足夠的能量。
    第一次轉(zhuǎn)型，從沈陽機床用超出一個生產(chǎn)廠長足足一倍多工資來挽留、招聘一名大學(xué)生人才的策略開始，實現(xiàn)了向前滾動。第二次轉(zhuǎn)型后，一名普通的技術(shù)工人已可以理直氣壯地拿到4千—5千元/月工資，這是若干年前的20倍。而幾個重要裝配車間內(nèi)的操作工人，則清一色是大專以上學(xué)歷。
    企業(yè)轉(zhuǎn)型中首推“人”字的重量，注重人才隊伍的建設(shè)，贏得人心的凝聚，這是沈陽機床集團能坐擁世界第八把交椅的重要籌碼，也是提供給其他國有企業(yè)做大做強的一份必要的命題與答案。讓員工與公司共同富裕起來，讓員工努力自覺為公司創(chuàng)造財富，并分享財富。這是沈陽機床集團管理層一直以來所達成的共識，并已形成硬性策略納入企業(yè)文化中。
    目前在沈陽，能進入沈陽機床工作已是眾多年輕人、眾多大學(xué)畢業(yè)生的奢望和擇業(yè)標準，也是其他企業(yè)員工收入所看齊的一個目標。
    近幾年，沈陽機床通過不斷引進外部的優(yōu)秀人才，已打造了一支1500多人的技術(shù)團隊，其中碩士研究生260左右，博士后3人，國務(wù)院特殊津貼享受者10人。年技術(shù)創(chuàng)新投入保持在年銷售收入的5%左右。
    為培育領(lǐng)軍型技術(shù)人才，提高企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力，沈陽機床不僅善于運用全球人才資源為我所用，使世界成為企業(yè)的人力資源部，而且在企業(yè)內(nèi)部也著力營造了一個引才、用才、留才的環(huán)境。
    在新的薪酬制度中，沈陽機床為了避免以往技術(shù)人員擠行政級別“獨木橋”這樣唯一的職業(yè)生涯通道，特別鋪設(shè)了技術(shù)人員的獨立層級管理通道，鼓勵和引導(dǎo)技術(shù)人員專心本職工作，成為專家型人才，拓展了技術(shù)員工的發(fā)展路徑。技術(shù)人員共分11級，做到最高級別的技術(shù)專家，薪酬待遇可與總經(jīng)理相當(dāng)。
    強者法則促生戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
    2007年，沈陽機床集團以企業(yè)大搬遷為契機，全面、果斷地實施了企業(yè)重組和業(yè)務(wù)流程的再造行動，這是其發(fā)展史上范圍最大、層次最深的重大變革，在這個變革中，公司提出了“以客戶為中心的組織與管理的全面轉(zhuǎn)型。這次轉(zhuǎn)型，更是建立在全新理念的經(jīng)營管理平臺上。在這個平臺上，沈陽機床集團開發(fā)創(chuàng)造了一整套包括制度、流程、標準、理念、管理方式等在內(nèi)的全新“軟件”，是企業(yè)重組再造后實現(xiàn)全面爆發(fā)式發(fā)展最為核心的核心工程。
    其實從2004年開始，沈陽機床集團就已經(jīng)開始實施“三大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變”，并連續(xù)實施了三個并購重組行動，不但實現(xiàn)了跨國跨地區(qū)經(jīng)營的飛躍，而且完成了經(jīng)營模式從單一產(chǎn)品經(jīng)營向商品經(jīng)營、品牌經(jīng)營和資本經(jīng)營“三位一體”的成功轉(zhuǎn)型。目前所實施的“以客戶為中心的組織與管理的全面轉(zhuǎn)型”，可以說是2004年轉(zhuǎn)型的延續(xù)和升級，是與公司在未來幾年內(nèi)欲實現(xiàn)“國際化、世界級”的戰(zhàn)略目標并行的。
    對于這個戰(zhàn)略目標，沈陽機床集團的思考是，在信息化、全球化和趨同化的時代背景下，傳統(tǒng)的生活方式和生產(chǎn)組織方式在不斷改變，這種變化對中國企業(yè)是一種前所未有的挑戰(zhàn)，并面對著國外企業(yè)的強勢競爭。這種競爭的趨勢和游戲規(guī)程是由強者制定的，作為處于工廠制的中國機床領(lǐng)軍企業(yè)，沈陽機床集團無法回避這種競爭趨勢。沈陽機床集團董事長關(guān)錫友的觀點充滿著極深的憂患意識，他認為以沈陽機床為代表的中國企業(yè)的內(nèi)部組織、技術(shù)等諸多方面都沒有做好準備，但又必須用一種革命式的轉(zhuǎn)型方式來迎接挑戰(zhàn)。在我們思索怎么辦的時候，世界發(fā)達國家步入后工業(yè)化時代的理念提出，要將為客戶提供最滿意的服務(wù)作為最有效的競爭手段。
    沈陽機床是2007年提出“國際化、世界級”這個戰(zhàn)略目標的，這意味著屆時沈陽機床的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)五年后優(yōu)化為世界級，營業(yè)額達到260億左右，市場占有率為30%。當(dāng)時沈陽機床集團制定這個宏大的目標，目的明確，論據(jù)充足。目的是，為了我們員工富裕，為了我們國家和民族的強大。論據(jù)是，未來十年中國經(jīng)濟發(fā)展的機遇仍占世界首位，仍將是機床第一消費大國，從目前的趨勢看，未來五年中國將成為世界機床的制造基地。雖然沈陽機床與世界最先進企業(yè)仍有相當(dāng)差距，但經(jīng)過幾次重大跨越式發(fā)展和轉(zhuǎn)型后，沈陽機床已創(chuàng)造了足夠的奇跡，積攢了足夠的能量，企業(yè)競爭力發(fā)生了根本性的巨變。
    對于公司的戰(zhàn)略目標和全面轉(zhuǎn)型的解析，關(guān)錫友的看法是，發(fā)達國家步入后工業(yè)化時代的突出標志，是研發(fā)和服務(wù)的轉(zhuǎn)型。而我們的突出特點是工廠制，是以成本為核心的管理體制，這種體制使得企業(yè)永遠處于整個制造鏈中的最低端———制造。而整個產(chǎn)品盈利模式中，制造環(huán)節(jié)盈利水平是最低的。真正盈利水平高的環(huán)節(jié)就在研發(fā)和服務(wù)。我們既提出“國際化、世界級”這樣高的戰(zhàn)略目標，就別無選擇。我們離不開這樣的環(huán)境，也改變不了強者制定的游戲規(guī)則。但我們可以選擇做強者。既遵循這個目標和模式，要兼顧制造，同時又要快速向研發(fā)和服務(wù)轉(zhuǎn)型，歷史和時代留給我們的機會只有一次。
    將創(chuàng)新進行到底
    縱觀沈陽機床近年的跨越式發(fā)展，有一個重要的關(guān)鍵詞，就是由“制造”向“智造”過渡。其實，無論是裝備制造業(yè)，還是其他行業(yè)企業(yè)，這樣的轉(zhuǎn)變無疑將是決定性的，中國企業(yè)的生存、發(fā)展、做強做大，必須要擁有自己核心的東西，而核心的技術(shù)，人家不會給你。數(shù)年來沈陽機床集團用一個個自主創(chuàng)新案例的事實表明，堅持創(chuàng)新，是沈陽機床實現(xiàn)跨越式發(fā)展以及實現(xiàn)未來目標的決定性因素。
    如果說轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新應(yīng)該成為沈陽機床集團未來發(fā)展的一個戰(zhàn)略核心的話，那么，到底是一個什么樣的公司能夠帶領(lǐng)沈陽機床走向“國際化、世界級”，則是一個非常具體的操作性課題。
    關(guān)錫友的觀點是，必須完成四個轉(zhuǎn)型。1、組織轉(zhuǎn)型。從以我為中心向以客戶為中心的轉(zhuǎn)型。從以領(lǐng)導(dǎo)為主角向以員工為主角的轉(zhuǎn)型。2、文化轉(zhuǎn)型。創(chuàng)新其本質(zhì)含義是企業(yè)企業(yè)家利用現(xiàn)有要素進行重新組合，從而帶來和創(chuàng)造一個市場。沈陽機床要想在世界范圍內(nèi)擁有競爭力，就必須全員參與變革和創(chuàng)新的文化轉(zhuǎn)型。3、制度轉(zhuǎn)型。公司要培育這樣的創(chuàng)新文化，就得重新審視公司現(xiàn)有的規(guī)章制度，從管制到激勵、從堵漏到疏導(dǎo)、從限制缺點到擴大優(yōu)點。不扼殺全體員工的創(chuàng)造力。4、經(jīng)營轉(zhuǎn)型。從產(chǎn)品領(lǐng)先，到經(jīng)營模式和經(jīng)營理念的領(lǐng)先，這是一種飛躍。經(jīng)營模式從單純的產(chǎn)品經(jīng)營，向產(chǎn)品、技術(shù)、品牌、服務(wù)一體經(jīng)營轉(zhuǎn)變。營銷角色要從單純的賣產(chǎn)品，向行業(yè)內(nèi)的切削專家轉(zhuǎn)變，樹立品牌形像，從而提升企業(yè)的經(jīng)營內(nèi)涵。
    早在并購德國希斯公司、重組云南CY集團、控股交大昆機的過程中，沈陽機床的全面轉(zhuǎn)型大幕其實就已拉開。兩年多時間所贏得的全新戰(zhàn)略布局為轉(zhuǎn)型提供了廣闊的空間和底蘊。當(dāng)2006年年底，沈陽業(yè)務(wù)群三個廠區(qū)的核心企業(yè)全部進入新廠區(qū)后，沈陽機床的創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型已達到了一個實質(zhì)性高度。在這個新平臺上，沈陽機床用3-5年時間縮短與國外先進企業(yè)10-15年的差距的諾言正變成現(xiàn)實。
    目前，沈陽機床的產(chǎn)業(yè)格局已形成了沈陽業(yè)務(wù)群、昆明業(yè)務(wù)群和歐洲業(yè)務(wù)群，這三大業(yè)務(wù)群將同步接納實施沈陽機床的經(jīng)營理念和文化理念。
    在沈陽機床集團全面轉(zhuǎn)型的恢弘巨制下，響徹在其中的一種聲音則最令人感動和深思。這就是沈陽機床對國企體制與機制的認識和感悟，用關(guān)錫友的話來回答就是：國有企業(yè)的體制本身沒有錯，尤其對能體現(xiàn)、維護國家意志的企業(yè)。關(guān)鍵是這個體制該執(zhí)行怎樣一種全新的機制。這需要這個企業(yè)勇于承擔(dān)責(zé)任，勇于創(chuàng)新。
    這是沈陽機床集團自身的精神寫照，也適用于全中國的國有企業(yè)們。